傳統女鞋品牌曾擁有上百億元的銷售額、遍地開花的門店，如今它們的市場正在被快時尚和電商品牌迅速擠壓。改革還是不改革，都是艱難的選擇。
多年來，百貨商場首層都像是“女鞋品牌”的叢林。春秋的單鞋，夏季的涼鞋，冬天的長靴，即使只是進商場隨便逛一逛，人們可能也不得不穿過十幾個女鞋專柜。但是現在，女鞋正漸漸從百貨大樓的一層消失——位于北京萬達CBD的新世界百貨就是這樣。
女鞋已經不出現在這個百貨商場一層主要的銷售區域，取而代之的，是進一步擴充的化妝品、護膚品和珠寶柜臺。雖然這里還是保留了一個十多平方米的臨時鞋履特賣區，三十多架不銹鋼制的移動小車上，擺著一千多款女鞋男鞋，但都掛著“399元至599元”“驚爆價”一類的打折標語等候出售。
天氣未涼，老牌鞋企的秋冬新款鞋靴卻已經在打折銷售。
10月的一個周末，一名負責該區域的女售貨員，正在向顧客介紹一款剛上市便已經打7折、折后價799元的天美意踝靴。據她回憶，早在一年多以前，商場的女鞋主銷售區就搬到了二樓。
即使到了二樓的品牌專柜，大幅度的折扣也比比皆是。Le Saunda的店員指了指店里最里面一排貨架上的靴子，說那些全是打6折的新品，“星期六”和Tata的新款索性低到了5折——按照往年的邏輯，剛剛上市的應季新款，就算參與促銷，也不會和原價相差太多。
然而，折扣對消費者的吸引力似乎也不大。即使是在周末，女鞋區域的顧客數量，也并沒有比服務她們的店員多多少。
稀疏的生意不只出現在商場內。達芙妮在10月20日公布今年第三季度的經營數據，同店銷售額同比減少了13%，這已經是它自2014年以來連續第8個季度同店銷售額下滑。曾經有媒體報道過，最鼎盛時期的達芙妮占到國內女鞋市場份額的近20%，“每賣出5雙女鞋就有1雙來自達芙妮”，但是在過去的21個月里，這家老牌鞋企凈關店1562家，平均每天都有2至3家達芙妮的店消失在街邊。2015財年，達芙妮虧損達4.97億港元(約合4.3億元人民幣)。
國內另一個“鞋王”——百麗的狀況也足以讓它的管理者和投資者憂心忡忡。它同樣正在經歷同店銷售額的每季愈下和關店。10月24日，百麗國際發布2016財年中期(2016年3月1日至2016年8月31日)業績，因同店銷售出現兩位數下降，百麗的鞋類業務銷售規模較去年同期下降12.7%，同時，報告期內，內地零售網點減少378家。百麗表示，這一輪對“前景欠佳”的店鋪的調整或關閉，還會持續一到兩年。
感覺失落的，并非只有本土老牌鞋企。9月28日，評級機構惠譽國際(Fitch Ratings)列出了7個接近破產邊緣的零售品牌，創立于1973年、年銷售額曾達到19億美元的美國女鞋品牌玖熙(Nine West)，因為營業額大幅下滑、資產負債表快亮起紅燈而位列其中。
市場掌控者失語?
1990年代以來，這些傳統女鞋品牌曾經是大眾市場的主導者。它們門店眾多、每年提供上萬個款式的女鞋，消費者不知不覺便被它們的產品包圍在其中。一度，老牌鞋企提供什么，消費者就買什么，它們上新什么，市場就流行什么。
但是，一些幫助老牌鞋企牢牢掌控女鞋市場的能力正在失效。
年輕一代的女性消費者，如今在社交網絡上曬出的鞋子特寫照片，可能是Jimmy Choo或者Tod's，可能是ZARA的新款或者某個不知名的淘品牌，她們會討論某個女星的街拍同款，或者炫耀自己終于搞到了難買的阿迪達斯NMD……能讓她們掛在嘴邊、點進收藏夾的，已經鮮有這些老牌鞋企的產品。
25歲的顧春麗生活在四川樂山，她最后一次從傳統品牌的專賣店里買的鞋，還是兩年前的一雙天美意。“我買鞋覺得好看就行，但那些(傳統)牌子款式很老，像給大媽大姐穿的。”她現在更常穿從網上買的仿款椰子鞋、小白鞋和普通單鞋，品牌和正版，在她看來似乎不那么重要，只要穿著不難看也合腳就行。
曾經站在市場最頂端的公司，突然失去人們的青睞，這就像是擁有23塊獎牌的游泳運動員菲爾普斯在初賽環節遭遇淘汰，但它的確就這么發生了。
曾經每年向市場輸送上萬款新鞋的老牌鞋企，正在年輕一代消費者心中慢慢失寵。
如果說老牌鞋企以前總能把握好未來一兩年甚至更長時間里人們的喜好，那么現在這群手段高明的市場預言家正在頻頻失手;如果說它們曾依靠龐大的銷售渠道來左右人們的購買，如今這些銷售大師則需要承認自己不再神奇。
當王長勝2012年進入百麗國際、開始自己第一份工作時，這家公司還在不停地擴張。這個在1992年以200萬港元資產起家的公司，旗下除了同名品牌百麗(BeLLE)，還有天美意(Teenmix)、他她(Tata)、思加圖(Staccato)、百思圖(Basto)等一眾自有品牌，同時代理了Bata、Clarks、Hush Puppies等國際品牌在中國的銷售。
渠道、速度、款式，節節敗退
按百麗當年的理想規劃，這十幾個品牌組成的矩陣能覆蓋到各類不同年齡層和消費能力、向往品質生活的消費群體。
從2010年到2012年，百麗國際的鞋類業務在中國內地共增加了5340個銷售點，平均每天開店四五家，而女鞋行業的其他參與者也都在各個城市的商圈忙著搶下一個好位置。它們與百麗一起，“承包”了百貨商場里的女鞋銷售區域，讓消費者無論去哪兒逛街都能碰到它們。“那時它們都是處在以渠道擴張為主、拼公司產能的局面。”王長勝回憶道。
不過王長勝慢慢發現，公司忙于瘋狂擴張，卻似乎忘記了一件很重要的事——年輕消費者正在成長起來。時間過得很快，“這幾年消費群體本身一直在變，6年前我還是個學生，現在我有收入了，選東西要選我喜歡的、能彰顯我個性的東西。”年輕人早已經不滿足于傳統女鞋品牌大同小異的款式，她們知道，很多設計不過是模仿國外流行的款式，而現在出國或者代購其實都已經很方便。
這似乎印證了達芙妮在今年年中報上的一段坦誠相告——“由于中國消費者現在更多出外旅游而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮化進程、智能手機及其他創新科技的滲透率不斷提升，均導致消費行為較以往更為快速地轉變。”
一位國內知名互聯網公司的市場部員工則告訴《第一財經周刊》，公司在上班著裝上對她們并沒有太嚴格的要求，穿著太過職業——比如老牌鞋企們最為擅長的“淑女鞋”，反而會被同事笑話。
百麗國際首席執行官盛百椒也似乎感覺到了什么。他曾在今年5月的業績會上主動提及，自己在上海分公司搭電梯，20個人只有兩個人穿著正裝鞋，其中一個還是他自己。而他兒子的鞋柜里，除了一雙正裝鞋，其他全是運動鞋。
還有一點致命的是，年輕一代對于鞋的消費觀念也在發生變化。顧春麗會把每雙鞋的預算控制在400元以內，她在“百麗類”和網店淘貨之間也做過比較，最終放棄質量可能更好、但價格也更貴的前者。
“鞋子很快就穿厭想換了，買便宜的，不想穿也更舍得扔。”顧春麗的想法其實代表了很多年輕一代的女性消費者，也許她們的媽媽還會在數年里周而復始——在每次換季前將鞋子仔細地擦干凈、涂上鞋油再收回鞋盒，等來年再拿出來穿，但顧春麗們已經將鞋子視為快消品。
渠道模式上，那些曾經讓老牌鞋企站在市場最前沿的上萬間門店，如今也成為它們的負累。這幾年在電商的沖擊下，無論是商業街、百貨商場還是購物中心，整體吸客能力都在下降。它們投入巨大成本而在消費者面前換來的“出現率”，并沒有轉換成太多的銷售額。
消費者和渠道環境的轉變，讓老牌鞋企在市場上節節敗退，而這些公司自身，卻成了它們對抗這些不利因素的禁錮。
一位不愿透露姓名的達芙妮前員工對《第一財經周刊》分析指出，達芙妮的失誤之一是“降價太快，太損品牌形象”，此外，每個季度的訂貨會，都是一次“訂貨多—庫存多—拼命降價”的惡性循環。
像達芙妮這樣的老牌鞋企，每季的訂貨量都基于既往的同期業績。想要業績指標有所提高，訂貨量就必須上去。公司雖然已經察覺到消費者對其產品的倦怠，訂貨量卻沒有因此而削減。按這位前員工的解釋，“業績指標肯定需要比往年同期高。不可能(今年)定的指標低于去年，這樣大家都沒有干勁。”
與此同時，站在貨架前提不起購買興趣的消費者并不知道，老牌鞋企在創新面前躊躇不前，其實是過往生產規模所產生的供應鏈慣性。
“ZARA每個季度有90%的鞋都是全新的，它會采用最新的鞋楦、皮料、裝飾元素和整體概念，所有材料和設計都緊跟著市場潮流的節奏。”在ZARA鞋類部門工作過的杜宇辰這么告訴《第一財經周刊》。
她曾經和一位在百麗工作的朋友交流過，得知在百麗內部，大膽創新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%則是基于頭一年暢銷款的小修小改。
杜宇辰將這種差異歸因于兩家公司定位的不同。在她看來，ZARA是一個專注于時尚的公司，一舉一動都會緊隨全球最新的潮流，時刻想要吸引住喜歡時尚的年輕人的眼球。而老牌鞋企一直以來都在耕耘一個“更為大眾的市場”，想把20多歲到40多歲的女性全部擊中，推出的款式也隨之而變得中庸，這自然讓它逐漸失寵于那些更加追求個性和需求愈發細分的年輕消費者。
“一雙鞋要好看，它的鞋楦一定很細分，就像好看的衣服，胸圍腰圍肯定和大眾款不一樣，不是所有人都能穿。”一位淘寶女鞋店主說道。他所說的鞋楦，是制鞋過程中決定整個鞋體的模具，就像是骨架，最終決定了一款鞋的大致模樣。這家“只做歐美街頭通勤風格”的淘寶店，因為更看重時尚，所以在鞋楦上更為細分，但百麗的鞋子“要求就是什么人都能穿，所以整體偏憨厚圓潤，尖頭鞋也不是特別尖。”
制鞋用的鞋楦，就像是骨架，決定了一款鞋的大致模樣。
在老牌鞋企工作近二十年的陳南翔，則對其在款式上面的創新乏力給出了另一種解釋。在他的經歷里，傳統品牌設計團隊總會按照過往的銷量做設計，而不像國外的時尚品牌那樣，讓設計師擁有極大話語權。老牌鞋企的設計流程，通常就是“把國外的潮流過濾一下，再把店鋪里面的反饋信息拿來，根據之前的銷售額再推斷過濾一下”，所謂的新款，往往就這樣被“提煉”出來了。
瘋狂擴張、拼命填充市場的歷史，讓傳統女鞋品牌已經習慣了在一款新鞋上至少要下數萬雙鞋的訂單。設計人員也已經摸清了在大眾市場里，只有“基本款”才能擁有最大的銷量。陳南翔把這種設計思路稱為銷售主導型，市場越不景氣，買手，或者設計師，就更沒有人會去承擔新品銷量不佳所造成的庫存風險，他們寧愿“保守一點更安全”。
改還是不改，都是難題
兩年前，王長勝從百麗國際跳槽到達芙妮。他注意到，盡管現在才是2016年的秋天，但達芙妮已經在為明年秋冬季的產品做開發。
在過去很長一段時間里，國內傳統女鞋品牌都在按照一套既定的流程做開發——它們的設計團隊依然會到全球各個潮流圣地去采風，或從時尚雜志上找靈感，隨后敲定款式開始制作樣鞋。這些樣鞋最終會出現在每一季的訂貨會上，由全國各地的經銷商或分公司負責經銷的員工來選款式、下訂單，然后再傳達到后方的生產環節，讓供應商準備大批量的皮料、布料和配件，工廠隨后再開工，生產完成后由物流配送到全國各地的倉庫和門店。
這套流程從理論上聽起來好像沒什么問題，但要命的是，整個周期，最快也要半年，慢的話則要一年。
“可在這一年里，什么都可能發生。”在從事鞋履研發生產工作的杜戈看來，國內企業這種市場反應機制有點太慢了。杜戈所在的公司，和不少國內外大型時尚公司及鞋履公司都有合作，看著它們沖著潮流追來追去。
很難判斷這半年到一年的時間到底意味著什么。其間，可能某個國際超模的街拍照片已經上了Instagram、某個時尚界大腕又推出了一款讓人驚呼了不起的新設計、某個擅長營銷的大品牌搬出老款又吹起一輪復古風……可以肯定的是，“等到老牌鞋企們生產的新款終于被擺在店鋪里時，一年半載之前那個潮流都過去了，新的款式又起來了。”
杜戈十分欣賞ZARA等快時尚公司在研發和生產供應鏈上的反應速度，盡管這些公司因赤裸裸模仿時尚大牌的新品而背上“抄襲”的惡名。
ZARA里有一個團隊專門負責做版，一旦有哪個秀場或者明星的圖片出來，他們能馬上從100多種皮料里找到想要的質地、顏色，再找到相應的鞋楦和鞋底……毫不夸張地說他們會通宵作業，24小時之內拿出結果，從開發設計到新品到店銷售，可以在60天內完成。
ZARA的設計團隊最快能在24小時內完成新品制版，從開發設計到新品上市只需要60?天。
而老牌鞋企的另一類威脅者——電商品牌由于規模小，掌握研發生產供應鏈環節的能力，早已提升更快。
在廣東省惠東市的吉隆鎮，一共有1萬多家代工做鞋的工廠和作坊。毗鄰吉隆的黃埠鎮里，這樣的工廠數量更多。它們有的靠近村郊，有的就是在鬧市背后的小巷子里臨街而立。有時，一棟四層的小洋樓，除了最頂層住人，一二三層都拿來開工做鞋。這里，正是電商上諸多爆款鞋和明星同款鞋的主要產地之一。
廣東省惠東市的吉隆鎮，有一萬多家鞋業代工廠，它們的客戶幾乎都是淘寶店鋪。
10月初，吉隆鎮一家制鞋工廠的員工告訴《第一財經周刊》，他所在的廠從2009年就開始營業，現在所有的國內客戶都是淘寶商家。他手里正在忙的一張訂單，來自北京的某個淘寶店，訂了160雙高跟鞋，需要在兩天內發貨。這是一張補單，最早下單時，客戶只是發來了一張模特的街拍照片，而廠里的制版師傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工廠在兩天之內完成了近千雙的訂單生產，第三天便發貨了。
“它們(傳統品牌)不能和我們比，不會快過我們。”這名員工一邊抽煙一邊做鞋，只用半天時間就輕松地手工做出了40雙鞋，不過質量只能說很一般，有的鞋底的膠水在黏合時，不小心溢到表面的人造皮料上……
走出這家工廠，它所在的整條街里，擠著十幾家規模大小不一的代工廠，每天都在不停地完成來自不同淘寶店鋪的訂單—總有消費者在時尚和低價面前會把對質量的考慮放后一點。一個淘寶店主透露，即使做版謹慎、工藝也更考究，一款訂單量不大的鞋子，最終也能在一周之內出貨。
在眾多淘寶店里，劉巍的四皇冠店鋪—“老果家高端女鞋定制”算是在設計開發中頗為謹慎的一家，并擁有自己的品牌Covonty，月營業額在400萬元左右。相比于追著熱點做爆款，“老果家”更愿意提前兩個季度準備新品的開發，這種速度近似于傳統女鞋品牌的開發速度。
不同的是，相比于老牌鞋企對一雙鞋動輒下數萬雙的訂單，Covonty一個新品的訂單量大多在幾千雙，如果遇到拿不準市場前景的鞋款，劉巍只會下單一千雙的量。小規模的訂單不僅能讓他的店鋪貨品流通速度更快，也讓他在挑戰新風格、新概念的鞋子時更有冒險的勇氣。
王長勝自然知道用3個季度來開發大眾女鞋，速度是過于慢了一些，他也知道，很多問題就是出在老牌鞋企的規模已經太大，失去了隨機應便的能力。
“公司大了，部門會多，一旦銜接不順暢，比如說生產的時候有瑕疵，來來回回溝通處理，拖的時間就會很久。”他認為大公司的部門之間因溝通帶來的拖延已是普遍存在的行業問題。
陳南翔對國內鞋企也有同感。對比之下，他更加認同ZARA對于設計師團隊的切實放權，他們不會卡死在部門溝通里。
“國內的大公司可能過于官僚，一層一層的，你的東西設計出來，要一個個會議去開—銷售會議、設計會議、生產會議，每件事不是都能馬上拍板的。而且新設計還涉及到冒險，各個部門都有主管、經理、總監，要一層一層地去(溝通)。”陳南翔說。
此外，ZARA調整訂單量的過程也相當靈敏。假如一個款式要生產3萬雙鞋，ZARA可以讓供應商分成5周，每周供應6000雙，頭一周交貨的鞋開始試賣后，會根據門店的銷售數據隨時調整后面的訂單生產，比如發現銷售效果不理想，就會對供應商縮減后面兩周的訂單量。
傳統品牌很難見到有類似的做法。它們或許用的是自己的工廠，或許是和已經合作多年、形成穩定關系的供應商聯手——以百麗國際為例，該公司2015財年年報顯示，其最大的一家供應商，占到整個集團年內采購總額的25.93%。臨時調整后面的訂單量，意味著工廠和合作方要為此損失為上萬雙鞋所準備的產能和原材料。真要下狠心這么做，肯定是一個傷感情的事情。
“沒人愿意負擔這個損失。”陳南翔說。正因為如此，那些沒有猜中消費者喜好卻照常生產并上市的鞋款，也注定在日后轉變為巨大的庫存。
《第一財經周刊》調查發現，快時尚品牌的研發機制以及供應鏈環節反應速度，在老牌鞋企內部頗有認同者，甚至已經形成很高的共識，但這些受訪者，也同時提到了短期內復制快時尚模式的巨大難度。
“我估計管理層不是不想改，而是真的不好改，歷史包袱太重了。每改一步都是錢，而且都牽涉到至少5個不同部門的人。”一名受訪的老牌鞋企員工說道。
在那次自嘆電梯里20人中只有兩個人穿正裝鞋的盛百椒最終也認為，“公司像是被既有利益束縛住了……不敢做出長遠發展的決策”。作為公司的首席執行官，他的確已經意識到企業不轉型只會慢慢死去，但轉型又意味著另外的風險。
“如果改革，就會有兩三年的陣痛，改革需要錢、需要投資，這涉及到一大堆的問題。你能說服投資人嗎?你能說服股東支持你的運作嗎?”陳南翔這樣分析盛百椒的顧慮所在。
今年9月底時，百麗國際曾發布公告，擬出售服裝零售商巴羅克日本271.9萬股的股份，該筆交易完成后，百麗在巴羅克的持股降至18.6%。它曾在兩年前以9396萬美元收購了巴羅克31.96%的股權，此舉被業內解讀為百麗在鞋業持續低迷時，想尋求業務的多元化，并向這家日本公司的設計和管理取經。但現在，百麗出售后者股份的公告又讓業界開始猜測，百麗是否急需緩解資金壓力。
老牌鞋企并非不想改變。比如達芙妮正在總部推行買手制，而百麗則早在2014年就引入了這個機制。
這些公司要求買手前往全球各地的潮流之都，觀察街頭流行趨勢，以及當地消費者的行為特征。買手們回國后，會再根據中國人的消費狀況向開發部門提出建議，幫助后者適當地從“銷售主導型”設計思路中跳脫出來一些。此外，這些買手也會參與到訂貨會中，在各地訂貨人之前先篩選一次款式，來尋找那些適合中國消費者、也符合潮流趨勢的鞋款。
不過，電商的變化速度，好像總是比傳統行業更快。用劉巍的話來說，“互聯網基本是一年一個玩法，現在甚至半年一個玩法。”
頭幾年，淘寶上的女鞋店流行“數據流”，看到某個鞋的款式不錯，就把它的售價控制在100元左右甚至更低，靠性價比來做爆款。劉巍告訴《第一財經周刊》，生意最好的時候，玩數據流的店鋪，每天的發貨量在三五千雙，單日銷售額就是幾十萬元，還能依靠單品為整個店鋪引流。但是這兩年，數據流也有點“做不動”了，一些淘寶店就開始比拼供應鏈和品質，并且做起了自己的品牌。現在劉巍覺得，自己的鞋“品質不會比那些老牌差”。
至少，顧春麗目前還沒有重新回歸那些傳統品牌鞋子的打算。換季在即，她在網上找到了一個“做定制”的女鞋店。從商品介紹中看，這家店有“手工制作”“進口材料”“限量”和“明星同款”，與之對應的是四五百元的價位，這沒比顧春麗的預算高多少。“這家店是微信通知上新才有貨，很多鞋當天就賣完，所以基本你在店里都看不到什么款。”
顧春麗說，她需要挑一雙冬天能穿、走路也不會太累的鞋。
